陈春花/文

(资料图片)

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被数字技术改变的世界

《组织的数字化转型》这本书放在深圳首发，有着多重的意义，最重要的是我们在这里见证了中国企业的成长。

为什么要研究组织的数字化转型，是要源于我们要去理解这样一个被数字改变的世界。这是一个我们熟悉的世界，这也是一个全新的世界。数字技术在颠覆世界的同时，其实也是在重塑这个世界。

就像我们今天讲的最多的ChatGPT，人机共生可能是未来最主要的基本生存形态。

对于管理者来讲，我们不得不面对一些新的难题，我们必须回答：在被数字世界改变的世界里，管理者应该如何塑造组织？

而这恰恰是我本人最关注的话题，我相信每个人也都有自己的答案。

在组织这个话题上，我们一直探讨的核心内容其实就是个体、目标以及持续性。即：

• 如何关心个体在组织中的成长以及个体本身的变化，才能保证社会进步？
• 如何关心组织的目标实现，才能保证组织有绩效？
• 更重要的是，怎么关注持续性，无论是个体层面，还是组织层面以及社会层面？

  所以我们在讨论组织这个概念时，一直要回答的实际上是：如何确保这三个核心功能的价值不被淡化？

  02

  什么是组织的数字化转型？

  数字化转型包括三个层面：

  • 技术层面，比如企业微信；
  • 业务层面，比如东鹏饮料；
  • 企业层面，这正是我研究的部分。

    在这三个层面，我们都必须回答转型如何做的问题。在企业层面，我选了一个视角——组织的数字化转型。

    关于组织的数字化转型，很多人从不同的视角赋予了不同的定义。而我从实践的视角出发，将其定义为：

    企业借助于数字技术，然后赋能员工、客户和伙伴这三组人，以帮助企业无限贴近C端，为顾客创造全新体验和全新价值。

    很多人问为什么组织的数字化转型如此难做？这是因为我们要赋能三组人。如果我们只帮助自己的员工，并不能真正完全贴近客户端。

    我们必须把供应伙伴和产业伙伴组合起来，才有能力贴近最终的消费者。如果我们没有能力触达和赋能客户本身或最终的消费人群，其实也不能贴近他们。

    明确组织的数字化转型的定义之后，我们怎么去实现它？在本书中，我们选取了5个深度案例跟大家分享。

    其中一个案例是大童保险服务公司。

    这家公司通过数字化转型来贴近两组最重要的顾客，一组是保险经纪人，一种是保险的消费者，当它能够贴近并赋能这两组人时，其实就解决了怎么让保险在人的全生命周期中创造价值的问题。

    因此，大童保险数字化转型的结论是：转型的难点永远不是技术，而是对新业务的理解，对顾客价值的理解。

    另一个案例是波司登。

    这家企业在近年来的品牌焕新和产品创造中，显现出非常好的成长性，而在整个过程中有一个很重要的能力——数字化能力。

    波司登的创始人高德康非常清晰地理解到：“数字化的能力既是技术能力，更是业务能力，必须实现技术和业务的高度融合，才能取得较好的效果。”

    我在这本书中，系统梳理了组织的数字化转型的全过程。

    无论是数字化转型还是企业发展，排在第一位的永远都是战略。因此，本书中首先讨论的是构建数字化的战略——共生战略。

    接着讨论的话题是依次是：重构组织、重构人力资源、重构工作方式，最后讨论的是构建为顾客创造的新价值空间——数字化转型的三维空间。在书的后半部分，为大家分享了5个深度企业案例。

    今天我想聚焦探讨组织的数字化转型中的组织重构问题，从以下4个维度讨论，分别是：

    重构管理模式；重构流程；重构组织结构；重构组织文化。

    03

    组织管理模式的三次变迁

    管理模式为什么要重构？其实很简单，就是人变了。

    现在大家感触最深的就是年轻人不是那么容易被我们按照传统的方式去管。今天核心的管理团队普遍都是40多岁以上，但最重要的有创造力的员工人群是85后、90后或00后，对世界的认识和价值观的差异非常大。

    更大的一个“人”变化是机器人，这也是未来的组织系统中最主要的一个合作对象。当人变成数字人的时候，业务模式会变。

    组织模式支撑业务模式，所以在今天所有的管理当中，挑战最大的是业务模式变化带来的管理模式的变化。

    最初的组织模式是管控—命令式，最大的特点是高组织效率。无论是层级结构、分层管理还是命令与角色链条，都会给组织带来高效率。所以，工业时代，科层制和管控-命令式是基本的管理模式。

    这种管理模式还有一个最大的好处，就是让管理者有高权威感。今天的数字化转型很困难的一个原因，就是领导者不愿意失去权威性。

    管控-命令式的管理模式，应工业时代而出现，适合于工业时代稳定的、大规模的组织结构，但并不适应今天的多变复杂的环境。

    组织管理继续往前发展，人们发现如果把人固定在一个岗位角色上，人会很难受。因此，组织开始尊重个人的成长与成就，管理模式进入服务-指导式。

    服务-指导式最大的特点是，以人为本。当企业强调“人本”这一概念时，组织管理发展到了一个新的高度。管理者不再具有权威性，而是可以当教练，由“权威感”转向“成就感”。

    组织管理来到数字化的今天，新技术、新领域、新场景的层出不穷，让一部分管理者陷入认知的被动。

    在这种情况下，管理者需要构建一个赋能场景，这就要求企业进入一种新的组织管理模式，我们称之为激活-赋能式。

    今天，好的企业其实是一个工作赋能场。赋能场景高的企业会得到很多优秀人才，赋能场景低的企业会流失很多人才。

    所以，对于人才的吸引程度，我们常常说新兴互联网企业比传统企业更有吸引力，原因就在于人们认为，来这里可以学到很多新东西，会有更多新的尝试。

    当工作场景变成赋能场景，不再依靠管理者个人能力的时候，管理者需要做什么？我们叫做“去自我中心化”，管理者必须成为一个 “无我”管理者。

    这实际上是一个非常困难的挑战。以微信为例，从腾讯到微信再到企业微信，它们一直专注于一个点，即技术跟人到底是什么关系？

    人工智能来了之后，我个人更强调的是，智能部分归机器，人工部分归人自己。如果人工智能把人完全替代掉，我相信这既不是技术的方向，也不是我们追求的价值。

    就像张小龙对微信的定位，数字技术不是目的，一切技术最终都是服务于人。

    按照这个逻辑去看，我们就会发现，整个组织管理的模式经历了三次变迁。管理者自身也经历了三个层次的变化，从权威感到成就感，转到最后的无我和忘我。

    虽然整个挑战非常大，但是必须走到这一步，我们才有机会。

    04

    重构流程系统

    组织价值重构的第二块，叫重构流程系统。

    我一直想跟大家讲一个概念，也是我去设立知识实验室想做的一件事情——帮助企业拥有组织成长的能力。

    数字化时代，“变”是特点，但最大的变化是你的组织能不能跟上或者引领变化。对于今天的企业而言，最大的挑战不再是满足需求，而是能不能创造需求。从这一部分来讲，就需要组织能力的不断提升。

    什么叫做组织能力？克里斯坦森提出的企业能力分析框架模型——RPV模型可以帮助我们理解。他认为，组织能力分为三部分：

    • 资源（Resource）：包括人、财、物、技术、设备、品牌等，我们都称为组织的资源。
    • 流程（Process）：企业在把资源转化为产品或服务过程中，所采取的互动、协调、沟通和决策模式。
    • 价值观（Value）：就是确定决策优先级别时所遵循的标准。

      我为什么要给大家强调这一部分，实际上是想告诉大家，在重构组织流程当中，我们需要特别关注资源当中，有一个特殊的资源，即人力资源。

      换个角度来讲，我们有这么多的资源，但今天企业要强调的实际上是人力资源在里面起的作用。

      就像我们很多传统制造企业，早期的时候会强调有多少厂房，用什么样的设备，有多少制造面积，这些都是有形资源。

      在今天这个时代，对企业挑战最大的是无形的部分，也就是有活力的人力资源。

      在流程和价值观当中，我们需要特别关注的是，它本身会形成惯性。因此大家一定要懂一件事情，流程和价值观从本质上来讲，就意味着不可改变。

      所以，当做组织的数字化转型时，我们最大的难题是，传统的流程和价值观都是固化的，我们要怎么样去改变它。

      在《组织的数字化转型》这本书里，让我们了解到可以采用数字技术。

      比如，在企业微信的实践案例中，很多企业采用企业微信提供的协同办公平台，通过这套数字技术工具，让组织能够集成一体化的工作，更高效率的沟通和更高效率的价值创造。

      但需要注意的是，我们在讲数字化的组织价值重构时，流程和价值观是组织最基本的能力。

      如果我们引入了数字化技术和资源，但还在沿用原有的组织流程和价值观体系，也会走不通。因为传统的流程和价值观，会将拥有新技术和新资源的扼杀掉。

      因此，要想实现流程数字化重构，企业需要改变两个方面：

      第一，打破现有组织分工界定，形成新的组织资源合作模式；

      第二，构架价值分配流程，而不仅仅是资源分配流程。

      另外，企业要想实现流程的数字化重构，还需要企业进行全流程的变革。在书中，我通过首钢股份案例给大家做了进一步阐释。

      它们怎么通过企业的数字化转型，将业务、组织跟技术有效组合，实现全流程的调整。

      在首钢看来，业务是载体，技术是驱动，组织是保障。数字化转型的成败，取决于组织和组织中的人，取决于组织结构是否转变、人的意识是否转变、能力提升方法是否转变。

      正是因为首钢将价值观和流程作为整个企业数字化转型的保障基础，使得他们在新的数字时代当中，获得了自己成长的空间和可能性。

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      重构组织系统：

      共享服务体系与网络协同体系

      组织结构最重要的作用是让人们在组织内进行分工跟协调。因此，组织结构设计的核心要解决4层关系：

      • 权力与责任，让承担责任的人拥有权力。
      • 责任与资源，让承担责任的人获得资源。
      • 职责与层级，清楚责任与分工的关系。
      • 稳定性与动态性，通过稳定性获得绩效，通过动态性获得适应能力。

        这是组织结构一定要解决的4个关系。但是我们今天遇到的难题是什么？在重构结构时，我们需要解决3大矛盾：

        矛盾一，企业会寻求大规模的发展，但获得灵活性一定要划小单元；

        矛盾二，管理者都有集中管控的偏好，但组织必须要开放获得灵活性。

        矛盾三，组织复杂程度的加速，与员工的成长速度之间比较难一致。

        我们既要懂得这4个最根本的关系，同时要注意这3大矛盾，才可以真正重构组织结构。

        因此，企业需要构建“协同-平台化“的组织结构形式。前段时间阿里的组织架构调整，很多人觉得是否因此就否定了“组织中台”，也许并非如此。

        在之前的发展中，阿里需要用中台来解决前台和后台快速协同的问题。在今天，它划分为6个事业单元，是为了解决细分价值如何更直接面对C端、服务客户的问题。

        因此，在企业的每个发展阶段采用不同的组织结构，都是为了完成一件事情，如何真正服务业务结构，如何服务顾客，而在今天，采用协同和平台化的管理，可以更好地接近消费者。

        无论采用何种组织结构，最终要做的事情都是：在组织体系当中建立共享服务体系和网络协同体系，从而帮助到业务系统更好地为顾客创造价值。

        海尔和智盛的案例告诉我们，组织的数字化转型赋能三组人——员工、客户和伙伴，即组织的数字化转型三个维度：业务-客户维度，组织-运营维度，产业-伙伴维度，也就是赋能了三组人——客户、员工、伙伴。

        为什么今天这三组人有更大的价值？

        这是因为我们给顾客的体验和价值多了两个空间。原来我们只有一个业务的产品空间，现在我们加上了运营的空间和生态的空间，因此你贴近c端的价值就会更多，我把它称之为数字化转型的三个维度。

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        刷新组织文化 获得逆势增长

        我们特别喜欢深圳的一个原因在于它所拥有的中国特区的文化沉淀。现在我们不再特别强调它是一个特区，但是它已经把敢为人先、不断创新、一直突破、一直引领的概念，融在了深圳文化里面，成为深圳人的一个重要特点。

        讨论文化这个概念，我们也可以将组织定义由一组文化构成。今天讲的组织文化，最重要的是三个核心问题：

        问题一，以顾客为中心。

        你可能会认为所有人都在讲这个概念，但是坦白讲，我们在做调研时发现，能够以顾客为中心的企业并不多。我们常常会以权力为中心，以领导为中心，以自我为中心，以资源为中心，以产品为中心......但偏偏就没有以顾客为中心。

        问题二，寻求多元化和包容性

        如果我们没有能力去寻求多元化和包容性，就会非常的困难。全球的格局也是如此，如果有一个国家不能接受多元的存在，依然会被这个时代所淘汰。

        问题三，利他共生的价值取向。

        如果你能够广泛形成共生体，与更多的人在一个命运共同体之中，在今天就会有机会。

        这就是今天组织文化三个最核心的问题。

        沿着这个逻辑，我们可以看到很多企业反而在今天很难的环境下，可以有逆势增长，可以有更好的经营成果。

        我想跟大家简单分享一下东鹏饮料的案例。我第一次接触东鹏就是了解他们如何用数字技术赋能140多万家渠道合作伙伴。

        我很感动于东鹏的做法。因为，数字化转型最难的是微小企业，而东鹏做了一件很重要的事情，就是让这些微小的企业和个人能够一起跟上了时代的步伐。

        因此，在东鹏看来，数字化运营不仅是解决一个具体问题，而是围绕产品，系统思考公司如何做生意，如何经营管理和持续发展的问题。

        组织很核心的一个问题是持续发展，无论是个人还是组织，都必须有利他共生的价值取向，同时寻求多元化和包容性，并具备以顾客为中心的价值取向，才可以有更多的机会。

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        管理层正面临多重困境

        我们都面临一个最大的难题，也是《组织的数字化转型》这本书的最后一个部分，叫做管理层的挑战。

        管理层最大的挑战其实在于能否胜任新的职责和具备新的能力。今天所有的管理者，不缺失机会，也不缺失岗位，实际上缺的是对新职责和新能力的理解。

        很多人会认为自己能走到今天，一定有成功的经验，而恰恰这个经验会成为你被淘汰的根本的原因。

        对于大家来讲，最大的难题在于：既要面对当下的考验，又要对长期发展去作出承诺。因为，数字化的加速度让时间轴变短，没有人敢说自己只做短期，现在犯点错误没问题，未来再去调整。当下即是未来。

        所以，这意味着管理者需要面对4大困境：

        （1）认知困境

        我们都知道，人都是有局限的，因此，我们必须要能够认知到自己的认知局限性，持续主动学习，并洞察外部变化转化为内部发展的可能性。

        （2）认同困境

        现在越来越多元，而且每一代的代沟越来越深，甚至变成鸿沟。如果你不能够跟管理团队和组织成员达成认同，其实不太可能产生绩效。

        所以，走出认同困境，需要我们有更大的包容性，接纳不同的观点；灰度管理，接受挑战，授权协同，甚至要把你的权威性全部拿掉。

        （2）时间困境

        现在最稀缺的其实是时间。在时间上，我们面临两个方面的挑战：

        第一个挑战是内部与外部。如果在内部花的时间多，在外部花的时间就会少，今天所有的机会和变化都来源于外部；如果在外部的时间花多了，内部时间就会变少，但是今天我们要求内部快速的变化。

        还有一个很重要的挑战是，如何平衡当下和未来。

        因此对大家最难的地方在于：怎么杜绝虚假繁忙？找到那些虚假的繁忙，把它拿掉，这个是很关键的一件事情。

        （3）技能困境

        在今天，其实所有人的技能都不够用，我们必须想办法加速学习，融入新场景，勇于实践。

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        付诸行动，自我塑造

        当我们走出这一切困境时，我们要意识到一件对于管理者来说变化最大的事情；

        在传统组织管理中，组织承担培养管理者的职责；在数字化时代的组织管理，管理者要承担培养自己的责任。

        在传统组织中，员工和管理者的职业生涯规划是企业人力资源管理中一项重要的工作，但是在今天，同样遭遇到全新的挑战。

        前一阵还有企业管理者问我怎么为员工做职业生涯规划，我的回答是最好就别做了，因为你还没给他做，员工就已经走了。最近几年的招聘数据显示，新入职的员工平均离开企业的时间不足2年。

        还有一个就是问如何为管理者做职业生涯规划，可能也做不太成功，原因是什么？有可能公司转型，管理者首先就被淘汰了。

        因此，今天我们最大的挑战在于：管理者要承担培养自己的责任，跟上组织转型的过程，才不会被淘汰。

        组织的数字化转型，其实是一个“自我塑造”的过程，以及面向未来付诸的行动。

        一个是个体的自我塑造，即管理者要培养自己；

        一个是组织的自我塑造，包括战略、工作方式和人力资源等各个方面的更新。

        在文章的最后，我也预祝大家，在数字化来临的新世界当中，成为获得成长的那个人，而不是被淘汰的那个人，一起携手进步，共同成长。

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